Товары
Фирмы
Закупки
Услуги
Вакансии
Новости
Статьи
Ссылки
Пищевая промышленность и продукты питания

Добавить статью
Статистика
домашней
в избранное | О портале
Настройки :
Регион: не выбран!
Валюта: рубль
> Мясо и птица > Фарши > Фарш энтузиастов
- Фаршированные яйца

Фарш энтузиастов

Оставить комментарий

Души прекрасные порывы!
Инициативных работников у нас любят. Чтобы глаза горели, сердце стучало в унисон с поступательным движением компании, а горло перехватывало от переживания за общее дело. Руки, понятно, у энтузиаста должны быть чистые, потому что энтузиастам с загребущими клешнями не место на корпоративном празднике жизни. Но сам психологический тип борца за лучшее имеет как минимум три модификации. Конечно, есть неравнодушные к делу люди, только и радеющие об улучшении бизнеса родной корпорации, – отрада и утешение любого начальника. Но есть и честолюбцы, развивающие бурную деятельность, чтобы сковырнуть потенциальных конкурентов, пиарить себя, быть на слуху и под рукой. Их инициативы имеют чисто шумовой эффект и направлены на дезорганизацию противника. Имидж инициативного сотрудника помогает уцелеть в периоды реорганизаций. Кстати, среди ложных энтузиастов часто встречаются «тихие сапы», которые вовремя прилипают к хорошей идее, чтобы «всплыть» вместе с нею. Как правило, на одного умного инициативного человека приходится с десяток крикунов.

Виталий Несис, управляющий филиалом Сибирской угольной энергетической компании (ОАО «СУЭК») в Иркутске: «Интриган, мечтающий «съесть» кого-то, обязательно будет льстить начальнику, говорить именно то, что начальник хочет услышать от подчиненного. Так что инициатива, предлагаемая в «пакете» с лестью, должна насторожить, а критика чей-либо инициативы, сопровождаемая фимиамом в адрес начальства, должна восприниматься руководителем с подозрением».

Есть и третья модификация «инициаторов», их можно было бы назвать безобидными, если бы своими завиральными идеями они не создавали проблем коллегам и компании.

Вероника Ярных, директор по развитию КГ «Системы эффективных технологий»: «Эксперименты по реализации непродуманных инициатив представляют собой угрозу бизнесу. Так, в одной торговой компании финансовый директор нашел пункт, по которому можно экономить: сократил запасы продуктов на складе. Вскоре менеджеры поняли, что им нечего продавать. Инициатива, конечно, была наказана, но, как говорится в поговорке: с резюме «бандитизм, вредительство и диверсия» руководство уволило «инициативного» финдиректора».

Подчас одна неуместная фраза сотрудника способна создать проблемы для коллег.

Борис Щербаков, генеральный директор компании Oracle: «Если кто-то из менеджеров среднего уровня скажет европейскому начальству, что у него не хватает ресурсов для более активного продвижения группы продуктов, то наши западные коллеги с радостью откликнутся на запрос. Но на увеличение продаж влияет множество внешних факторов, которые можно объединить одним термином – «эластичность рынка». В нашем случае привлечение дополнительных ресурсов приведет не к росту продаж, а к угрозе рентабельности бизнеса на рынке. Средний менеджер не может, да и не должен оценивать объемы рынка, анализировать действия других игроков и прочее – это задача и ответственность топ-менеджера. В результате такой несанкционированной инициативы мы месяц-другой будем планировать, как развить то, что развить нельзя».

Словом, в любом бизнесе проявлять инициативу, выходящую за границы непосредственной ответственности, да еще и без согласования с руководителем, неприемлемо.

Павел Семенюта, вице-президент компании «Аквариус»: «По всем операциям с данными, носящими финансовый характер, есть жесткие инструкции. Если сотрудник, отвечающий за ведение системы учета в компании, проведет операции по-иному (как ему кажется более удобным), то результатом инициативы могут быть дезориентация менеджеров и акционеров компании, управленческие ошибки и большие финансовые потери».

Инициатива предсказуема

Наибольшей инициативности в компании ждут от топ- и мидл-менеджмента.

Светлана Напрасная, начальник отдела маркетинга сети супермаркетов «Гелерт»: «У топ-менеджера проявление инициативы – один из пунктов его должностных обязанностей. Чем ниже стоит сотрудник на иерархической лестнице, тем проще и уже задачи, стоящие перед ним, регламентированнее их решение».

Сергей Герасимов, начальник отдела системного анализа департамента организационного роста ЗАО «АСБ-Рейтинг», напротив, считает, что отношение к инициативам сотрудников никак не зависит ни от сферы бизнеса, ни от положения инноватора: «Опыт показывает, что наибольший интерес к инициативе наблюдается на этапе зарождения и начального роста организации (это так называемая семейная структура) с постепенным угасанием по мере перехода в стадию зрелости или мнимой стабильности, за которой надо повторный рост популярности инноваций».

Сегодня российский бизнес целенаправленно движется в сторону стандартизации всех процедур, планирования изменений и прогнозирования всех рисков. От сотрудников требуется безусловная исполнительность, а любая инициатива загоняется в строго определенные рамки.

Екатерина Коляда, вице-президент холдинга «Металлоинвест»: «Практически все сотрудники крупных организаций подчинены общим регламентирующим процедурам, в противном случае управление большими системами невозможно. Для меня важно, чтобы сотрудники четко выполняли график работы, так как не только я, как руководитель, но и другие подразделения и внешние структуры, с которыми мы сотрудничаем, ориентируются на этот график. При подготовке планов (на год, месяц, неделю) каждый сотрудник может выступить с идеями. Довольно кстати приходятся инновационные предложения коллег, когда сроки ограничены, следовательно, нет времени для длительного обдумывания вопроса и выработки нескольких конкурирующих предложений».

В западных компаниях с четкой регламентацией всех бизнес-процессов неортодоксальные идеи применения не найдут. Приветствуются инициативы, позволяющие расширить ассортимент услуг, совершенствовать систему управления процессами.

Борис Щербаков: «В компаниях, подобных нашей, важным становится четкое, адекватное видение ситуации на рынке администрирование бизнес-процессов, а не создание чего-то принципиально нового. Например, когда я пришел в компанию, Oracle активно конкурировала со своими партнерами, продавая свои товары и напрямую, и через партнеров. Такая симбиозная форма «партнеры – конкуренты» в 90-х годах была популярна во всем мире, да и сегодня Oracle использует ее в некоторых странах. Первое, что я сделал, – доказал, что в РФ не нужны прямые продажи. Это связано с российскими условиями ведения бизнеса, которые наши американские коллеги не всегда понимают».

Естественно, крупные компании пытаются формализовать инициативу снизу.

Екатерина Прохорова, директор по персоналу компании IBS: «Инициатива в IBS не только приветствуется, но и поощряется сверху: например, задается тема для обсуждения, и все сотрудники приглашаются высказаться по проблеме в он-лайновых конференциях. Генераторов идей мы оцениваем на аттестациях, фиксируя все интересные внедрения, в итоге это сказывается на «утяжелении» компенсационного пакета, их карьерном росте. Мы рассказываем всей компании об этих людях. В IBS есть программа «Команда недели»: информация о команде недели помещается на нашем портале с фотографиями сотрудников».

В «РЕСО-Гарантии» существует консультативный орган – Рисковый комитет, который собирается по мере необходимости для рассмотрения инициатив.

Игорь Иванов, заместитель генерального директора страховой компании «РЕСО-Гарантия»: «Одна из последних внедренных инициатив – страховой продукт, позволяющий страховать от несчастного случая всю семью, до шести человек. До этого были две схемы страхования от несчастного случая: корпоративная и индивидуальная. Эта идея исходила от продавцов наших услуг, и ее сформулировал для рассмотрения на Рисковом комитете продукт-менеджер. Он подготовил предложение, содержащее проверка рынка страховых услуг, экономическое обоснование предложения нового продукта, его соответствие нашему законодательству и прочее. Собравшиеся на комитет специалисты обсудили все риски, подводные камни, и через пару месяцев новый товар выходит на рынок».

Сергей Герасимов: «В нашей компании создано специальное подразделение – отдел системного анализа. Одна из основных задач отдела заключается именно в оценке инициатив любых сотрудников компании и анализе влияния предложенных инноваций на зависимые и смежные бизнес-процессы, а в случае их реальной ценности отдел отвечает за оптимизацию процессов компании и внедрение их на предприятии. Тем самым снимается головная боль руководителей компании по увязыванию новых и старых бизнес-процессов, подготовке проектной документации по изменениям, и они могут заниматься своим прямым делом – принятием решений об изменениях. Подготовку же решений производит специалист – системный аналитик».

Работа с документами

Процесс продвижения инновации в компании очень напоминает технологию больших продаж. Недаром говорят: «продать идею». Основа любой продажи – доверие к продавцу со стороны клиента (в данном случае – коллег и руководства).

Ульяна Климова, руководитель направления компании «Империя кадров»: «Чтобы руководитель всерьез рассматривал предложения сотрудника, последний должен быть суперпрофессионалом. Если человек недостаточно глубоко и во всех деталях освоил свой функционал и начинает двигать идеи, это вызывает недоверие».

Елена Скуратова, заместитель начальника отдела интернет-проектов по маркетингу и продажам «Группы Ренессанс Страхование»: «Начав с должности рядового сотрудника, я стала продвигаться по карьерной лестнице, представив руководству компании бизнес-план принципиально нового проекта интернет-страхования. Этому предшествовала подготовительная работа: глубокое изучение теории и практики страхования и перестрахования в РФ и за рубежом, особенно в части e-бизнеса, курс по специальности «Web-мастеринг» при МГТУ им. Баумана, курс «Разработка приложений на языке Java» в авторизованном центре обучения REDCENTER компании Sun Microsystems Inc. Я полагала, что должна хорошо разбираться в том, за что буду отвечать. После встреч с руководством компании и обсуждения проекта мое предложение было принято, и его реализация была возложена на меня».

Владимир Андреев, директор по маркетинговым коммуникациям и PR инвестиционной группы «Резерв-Инвест»: «Придя на работу в одну телекоммуникационную компанию, я совместно со своим другом предложил план маркетинговых мероприятий по развитию бизнеса. Мне говорили (и руководство, и сотрудники), что это чушь, что я ничего не понимаю в сотовой связи. Отчасти проблема заключалась в недоверии новому человеку. Этот план стали претворять в жизнь только спустя два года, когда похожее предложение пришло со стороны, и за большие деньги».

Дружок, я расскажу тебе сказку

Но даже гениальная идея, способная озолотить компанию, захиреет, если энтузиаст не сумеет заинтересовать своими предложениями босса и остальных сотрудников. Им-то до чужих завиральных идей дела нет. Любая инициатива прямо или косвенно затрагивает интересы других, и самая меньшая неприятность, если она просто добавляет им хлопот, но чаще она изменяет сложившуюся расстановку сил, «подвигает» имеющихся лидеров. Поэтому в идеале новаторская идея, для того чтобы состояться, должна встретить общую поддержку, а именно – принести ощутимую выгоду всем участникам и даже противникам проекта.

Борис Щербаков: «Любая инициатива, пропихивание проекта – это искусство возможного, в этом много политики. Когда сотрудник приходит ко мне со своей идеей, мой первый вопрос: согласовано ли предложение с заинтересованными лицами? Сделать так, чтобы коллеги поддержали идею, – задача инициатора, ведь ему с ними работать, а иначе, какой бы распрекрасной инициатива ни была, она мне не нужна. Все болезненно воспринимают, когда посягают на их сферу ответственности. Большинство инициатив затрагивают сложившееся взаимодействие нескольких сотрудников. Если чувствуешь, что внедрение идеи приведет к разрушению отношений в коллективе, возможно, стоит оставить инициативу. Через некоторое время, может быть, станет понятно, как модифицировать идею, не подвергая риску коллектив».

Борис Щербаков: «Инициатива должна быть встроена в существующую бизнес-матрицу, и это требует от инициатора готовности идти по этапам согласования. С теми, кто хлопает дверью («Ах так? Тогда я пойду туда, где меня оценят!»), мы расстаемся с облегчением, хотя, наверное, именно такие люди могут продвинуть рынок вперед и заработать миллиарды».

Светлана Напрасная: «Мне ежедневно приходится проталкивать различного рода проекты. Чтобы идеи были реализованы, нужно участие многих подразделений и специалистов компании, а для этого нужно следующее: подготовить предложение очень детально, расписав по подразделениям компании, в чьей компетенции находится выполнение соответствующей работы, с подробным обоснованием необходимости выполнения указанных работ и яркой иллюстрацией последствий, ожидающих компанию в случае невыполнения мероприятий в срок. Основными своими достижениями я считаю создание торговой марки Altero («зонтичный» брэнд), а также разработку и реализацию дисконтной программы сети и программы продвижения торговой марки «Гелерт». Все предложения представляются на рассмотрение коммерческому и исполнительному директорам. Исполнительный директор на совещании руководителей подразделений ставит перед каждым подразделением задачу, определяет срок и назначает ответственного за выполнение, что заносится в протокол».

Пафос прогрессизма с долей реализма

Дискуссии с противниками не только портят настроение, но и помогают обкатать идею, выявить ее потенциальные риски.

В одних компаниях обсуждение организует сам автор идеи, в других – вышестоящий руководитель, принимающий решение о внедрении, в третьих – специальный совещательный орган. «Душителями всего нового и прогрессивного» могут двигать совершенно разные мотивы: они могут пытаться завалить проект, потому что не хотят себе дополнительных забот или видят в вас конкурента, а может, их задача – просчитать все риски, понять, во что выльется для компании эта новация.

Игорь Барциц, директор Научно-информационного центра Российской академии государственной службы при президенте РФ: «Руководитель должен подстраховываться мнением скептика. Слушаться его не обязательно, но знать его мнение более чем полезно. Это не гарантирует от ошибок (новое всегда сопряжено с риском), но снижает их вероятность до допустимого уровня».

Владимир Зверев, руководитель отдела по работе со СМИ агентства «Р.И.М. Портер Новелли»: «Любую экономию сил и времени сотрудников, которая может появиться за счет внедрения новой схемы работы, можно перевести на язык цифр. Если цифра невелика, а головная боль из-за новой идеи будет у всего отдела, то инициатива не жизнеспособна. В случае же, когда завтра за счет новой схемы, предложенной сотрудником, прибыль удвоится да еще и высвободится часть рабочих рук, которые можно задействовать на других направлениях, инициативе стоит дать «зеленый свет». С воплощением идей, дающих нематериальный капитал, сложнее. Так, чуть-чуть лет назад я предлагал организовать с руководителями крупнейших компаний – клиентов агентства пресс-ланчи, не связанные напрямую с выходом материалов по их итогам. Ситуация, когда клиент тратит деньги и не получает в ответ «материального» (статей), а получает «духовное» (хорошее отношение СМИ), была для ряда руководителей непонятна. Сейчас эта схема внедряется повсеместно».

В любом случае инициатор должен знать ответы на все возможные и даже глупые вопросы оппонентов.

Виталий Несис: «Идею надо обсуждать как можно более агрессивно. И чтобы вызвать объективное обсуждение, руководитель должен сам подать пример: показать, что и его собственные инициативы обсуждаются открыто, критически, могут быть отвергнуты или изменены. При этом новатор должен слышать своего оппонента и приводить контраргументы, не переходя на личности».

Борис Щербаков: «Когда человек не слушает других и готов пропихнуть свою идею во что бы то ни стало, это не встречает поддержки».

Поперек батьки

Случается, что генератору идей не дает расти непосредственный руководитель, использующий в своих интересах его светлую голову.

Екатерина Успенская, директор по персоналу ОАО«АльфаСтрахование»: «Чтобы инициативные сотрудники были услышаны и их идеи использовались в целях компании, а не отдельно взятых карьеристов, нужно внедрять в практику встречи сотрудников с руководителями разных уровней. Авторы идей не остаются незамеченными, если в компании принята практика проектных групп, а также , если проводятся систематические опросы, выявляющие «золотой фонд компании», и т.д. Помимо того, генераторы идей должны и сами пытаться презентовать свои идеи на разных уровнях».

Легко сказать – презентовать. Как? Ни одному боссу не понравится, если сотрудник попытается обратиться к нему, минуя непосредственного начальника (не говоря уже о том, что это не понравится начальнику).

Светлана Напрасная: «Ваш руководитель должен первым получить документ, в котором отражено предложение. Документ надо составить так, чтобы начальник не мог предложить вашу идею на более высоком уровне как свою. Для полной страховки нужно где-нибудь в неофициальной беседе коротко сообщить о своем предложении более высокому руководителю или влиятельному сотруднику. Ваша задача – добиться встречи у более высокого руководства, на которую обязательно должен быть приглашен и ваш непосредственный руководитель. Когда более высокий начальник даст вам слово для защиты проекта, вам нужно поблагодарить непосредственного шефа, работа с которым подтолкнула вас к свежей идее. Впрочем, если ваш начальник имеет «больное самолюбие», то получше никаких идей не высказывать и ничего не предлагать, а просто точно и в срок выполнять все его распоряжения и задания».

Успех ждет лишь в том случае, когда предложенная инициатива решает проблемы из категории давно назревших.

Людмила Крыжановская, начальник управления по операционной работе банка «Авангард»: «После полутора лет работы в банке на должности начальника операционного отдела у меня созрела идея вывести операционную функцию в отдельное управление, с тем чтобы внедрить общие стандарты работы для всех подразделений, филиалов банка и иметь возможность контролировать их соблюдение. Такое решение диктовала сама логика роста банка. Свое предложение я изложила президенту банка, так как стратегические решения принимает именно президент. Предложение было основано на расчетах и количественных показателях роста банка за последние три года, а также на готовности взять на себя ответственность за его воплощение. К тому же внедрение новой организации работы не требует дополнительных ни материальных, ни человеческих ресурсов. Напротив, оно позволит тем же штатом сотрудников делать больший объем работы. Инициатива была принята и в настоящий момент реализуется».

Проект «Развесистая клюква»

Чтобы снизить для компании риски по внедрению новации и отработать технологию, часто используется проектная форма работы.

Оксана Березняк, директор по маркетингу компании Novo Nordisk: «Все идеи, воплощение которых находится на пересечении интересов и зон ответственности нескольких отделов, обсуждаются, оцениваются и реализуются в рабочих группах, состоящих из представителей этих отделов. А после процедуры оценки инициатива утверждается на совете директоров».

Екатерина Прохорова: «Внедрению формализованной системы оценки участников проектных групп в коммерческих проектах (в компании принята проектная система ведения бизнеса) предшествовало чуть-чуть этапов. Первый – обсуждение проекта в кросс-функциональной рабочей группе с участием представителей службы персонала, службы, отвечающей за создание и техническую поддержку внутренних бизнес-процессов компании, а также представителей производственных подразделений – исполнителей коммерческих проектов. Мы прекрасно понимали, что больше всего объективными критериями успешности данного нововведения становятся разработка конкретной технологии внедрения изменений в существующие бизнес-процессы компании и реальная апробация, что и было сделано в рамках внутреннего проекта».

Ответственность за результат внедрения инициативы, как правило, несет начальник, принявший решение, и тот, кого он назначил руководителем проекта. Зачастую реализовывать идеи поручают самому инициатору.

Наталья Соломонова, совладелец компании «Бест-недвижимость»: «По сути дела, сотрудник должен предоставить мне бизнес-план по реализации своей инициативы. Если сотрудник убедил меня как руководителя, в целесообразности проведения изменений, то из числа совладельцев выделяется координатор проекта и формируется проектная группа, определяются задачи, сроки выполнения и ответственность каждого участника. Автор идеи назначается руководителем проекта, отвечает за соблюдение сроков и конечный результат. Успешно осуществленный проект вознаграждается материально, а также карьерным ростом. Например, рядовой сотрудник отделения компании на Кузнецком мосту Лариса Патух предоставила бизнес-план роста отделения. На период проведения изменений ее назначили исполняющим обязанности начальника отделения, а после успешно проведенных изменений она была утверждена в должности начальника отделения».

Инициатору, находящемуся на скромной позиции, нужно добиться, чтобы руководитель лично дал указание смежным подразделениям участвовать в проекте, иначе велик риск срыва сроков и всего проекта.

Светлана Напрасная: «При общении с подразделениями и сотрудниками в случае невыполнения ими определенного перечня работ в указанные сроки, с одной стороны, надо ссылаться на решения руководства, а с другой – незамедлительно докладывать наверх о невыполнении необходимых работ. Добившись чуть-чуть раз своего, вы сформируете у руководства имидж профессионала и хорошего организатора, выполняющего очень важную работу и болеющего за компанию, а у сотрудников – имидж доставалы, просьбы и поручения которого все равно нужно выполнять».

Разочарование, ухмыляясь, надо за энтузиазмом

Талантливый генератор идей и хороший администратор – сочетание редкое. Известно, что гениальный Эдисон не добился успеха в продвижении своих изобретений. Люди, способные генерировать идеи, отличаются большим любопытством, обладают способностью прослеживать причинно-следственные связи, классифицировать и категоризировать информацию, применять системный подход, они не терпят ограничений и запретов. Пробивание и реализация проекта требует совсем иных качеств: систематичности, пунктуальности, способности поддерживать трудовую дисциплину и контролировать деятельность сотрудников.

Наталья Опарина, главный редактор ТМ Персонал, профессиональный член SHRM (США) компании «ТрансТелеКом»: «Автора идеи нужно привлекать к работе по реализации: очевидно, что его способности не исчерпываются одной ценной идеей, и наверняка в ходе реализации он также внесет дельные предложения. Но есть тип генераторов идей, которые не желают, да по большому счету и не могут осуществлять собственные идеи. Их ценность заключается в высокой креативности: они генерируют идеи буквально из воздуха, но, объяснив суть одной идеи, уже заняты обдумыванием следующей».

Виталий Несис: «Обычно люди, генерирующие идеи, говорят: надо сделать так-то и давайте поручим это такому-то. Но если генератор хочет сам попробовать – пусть. И не надо потом его наказывать».

Правильно. Наказывать надо руководителя, который не приставил к гению толкового менеджера.

Андрей Копьев, заместитель генерального директора компании «ММ-Класс»: «Найти компромисс интересов творца и интересов продюсера – обязанность руководства. Перекос в ту или иную сторону, когда организатор не склонен учитывать интересы творца или, наоборот, инициатор, творец возносит себя над исполнителем, ищущим возможности для реализации этих идей, обрекает проект на провал».

Ибо сказано: мир принадлежит энтузиастам, способным сохранять хладнокровие и вкладывать душу в дело в расчете на проценты.


Поделиться ссылочкой:

Оставить комментарий

> Мясо и птица > Фарши > Фарш энтузиастов
Написать письмо администрации basketfood.org © basketfood.org 2008-2017